قدرت خوب مدیرعامل آی بی ام - وبلاگ ماکارون

به گزارش وبلاگ ماکارون، آی بی ام با قدرت خوب مدیرعامل وقت در دوره ای که ترند های تکنولوژی غوغا به پا کرد، توانست شرکت را با تحولات بازار همراه کند. جینی رومتی، قدرت خوب را توانایی انجام کار های معنادار توصیف می نماید.

به گزارش جهانی اقتصاد، او در آی بی ام، خودش مهارت کسب مهارت داشت و کارکنان را با مدل هایی همانند پاداش، به توسعه مهارت هایشان تشویق کرد. از نگاه او، شرکت های برنده، کارکنان کنجکاو دارند.

قدرت خوب مدیرعامل آی بی ام

پیروز ترین افراد، چه در کسب و کار و چه در سایر حوزه ها، کسانی هستند که همیشه آماده یادگیری اند. آن ها دائما به این فکرند که چطور پیشرفت نمایند، در چه زمینه هایی امکان رشد دارند و چه مهارت های تازهی (اعم از فنی و نرم) باید یاد بگیرند. رهبران سازمانی پیروز نیز همیشه در پی مهارت سازی در تیم ها و سازمان هایشان هستند؛ به خصوص در زمانی جوامع که می خواهند با چالش قریب الوقوعی، مبارزه یا از یک فرصت تازه، استفاده نمایند.

جینی رومتی، (Ginni Rometty) مدیرعامل سابق آی بی ام کاملا با این مقوله آشناست. او ابتدا اهمیت آموزش و توسعه را از الگو های زنانی که در خانواده اش بودند، یاد گرفت. سپس با مطالعه متمرکز و توسعه وظایفش، این اصل مهم را در مسیر حرفه ای خود تمرین کرد.

همزمان با ارتقا به پست های بالاتر و رسیدن به جایگاه مدیرعاملی، او سعی کرد فرهنگ یادگیری مستمر و مدیریت استعداد مهارت - محور را در آی بی ام نهادینه کند. حالا هم سایر سازمان ها را تشویق به این کار می نماید. جینی اخیرا کتابی نیز با این عنوان منتشر نموده: قدرت خوب: رهبری تغییرات مثبت در زندگی، کار و جهان. او اخیرا مهمان الیسون بیرد، دبیر ارشد مجله کسب و کار هاروارد بوده و به تفصیل به این موضوع پرداخته. چکیده ای از این تبادل نظر را با هم می خوانیم:

الیسون: خوش آمدی جینی. ابتدا بیا درباره جوانی ات صحبت کنیم. چند سالت بود که به اهمیت مهارت سازی به وسیله آموزش پی بردی؟

جینی: به سال های خیلی دور برمی گردد. فکر کنم بیشترین تاثیر را از مادر و خاله ام گرفتم که با سختی های بسیاری روبرو بودند و ناچار بودند برای عبور از آن بحران ها، مهارت کافی به دست آورند. وقتی کم سن و سال بودم، پدرم ما را ترک کرد و مادرم که دیپلم داشت، برای آنکه خانه مان را از دست ندهیم، تصمیم گرفت ادامه تحصیل دهد. نه اینکه مدرکی بگیرد. یکسری مهارت یاد گرفت.

با 32 سال سن و چهار بچه، به کالج منطقه مان رفت و دوره های اولیه کامپیوتر و حسابداری را گذراند. حالا واجد شرایط شغل های مختلف بود. ابتدا کار های دفتری. بعد هم به مرور پیشرفت کرد و حقوقش هم زیاد شد. او پس از رفتن پدرم، می خواست مستقل باشد و من هم از او یاد گرفتم که می توانم گلیمم را از آب بیرون بکشم و به کسی وابسته نباشم.

در دوران مدرسه به ریاضی گرایش داشتم، اما در واقع، تمایل به حل مساله بود. دوست داشتم درک کنم که یک جواب، چطور حاصل می گردد. هرچه بیشتر یاد می گرفتم، می فهمیدم که دانش، راه گشایش در های بسته برایم است. در دوران کالج، در بیشتر کلاس ها من تنها دانشجوی دختر بودم. هرچه می گفتم، در یاد ها می ماند. همین باعث شد بیشتر درس بخوانم. دانش تبدیل به سپری برایم شد.

سپس وارد آی بی ام شدی. در آن سال های اول، چطور مهارت های مورجهانزت را شناسایی کردی؟

در آن دوران بود که به ارزش شاگردی کردن پی بردم. یکی از راه هایش، کار با متخصصان و یاد گرفتن از آن هاست. من در آی بی ام، این را بار ها تجربه کردم. این یکی از راه های یادگیری مهارت است. معمولا با این روش می توانی مهارت های سخت یا فنی را یاد بگیری، اما من نگاهشان می کردم و چیز دیگری می دیدم. مهارت های نرم، مهم ترند و این درس مهمی است که می توانی از هر وضعیتی یاد بگیری. یادم هست که آن روزها، بلد نبودم که چطور برای مشتری، محصولی را معرفی کنم. آموزش دیدم و بازخورد شنیدم تا بالاخره یاد گرفتم.

برخی ها الان من را می بینند و فکر می نمایند من از اول فن بیان داشتم، در حالی که این طور نیست. اولش، افتضاح بودم. فقط سعی کردم حالت تدافعی نگیرم و به خودم تاکید کنم: می توانی هر کدام از این ها را یاد بگیری. نگاه می کردم، گوش می کردم، نه فقط به محتوای حرف ها، بلکه از خودم می پرسیدم چه چیزی سخنان او را به یاد ماندنی نموده؟.

بعد ها فهمیدم کسی که مهارت ارتباطی بلد است، لازم نیست همه دانسته هایش را به اشتراک بگذارد. باید از خود بپرسد: دوست دارم چه چیزی یاد بگیرند؟ و چطور می توانم این را برایشان آسان کنم؟ و این طور شد که از یک ارتباط گیرنده افتضاح به یک ارتباط گیرنده خوب تبدیل شدم.

در طول این مسیر تا رسیدن به جایگاه مدیرعاملی، چطور افراد تیمت را ترغیب کردی که خودشان، مهارت هایشان را توسعه دهند؟ چطور مطمئن می شدی که مستمرا در حال یادگیری اند و این طرز تفکر را دارند؟

به مرور و طی چند دهه، این در شرکت به یک جریان فکری تبدیل شد. می دیدم فضا طوری شده که همه برای تخصص و مهارت ارزش قائلند. ما هم آدم های متخصص استخدام می کردیم، اما این خوب نبود، چون گاهی یک متخصص، یک عمر، فقط یک کار را انجام داده. جهان به سرعت در حال تغییر است و این یعنی او نخواسته چیز تازهی یاد بگیرد.

در آن دوران، تجربه به من نشان داد که باید کسانی را استخدام کنیم که کنجکاو و مشتاق یادگیری باشند. باید افراد را تشویق به توسعه مهارت هایشان می کردیم. هر کسی باید این مسوولیت را می پذیرفت و می گفت وظیفه ام است که مهارتی کسب کنم که متناسب با بازار کار امروز باشد؛ و باید بابت این به آن ها پاداش نیز می دادیم.

تو زمانی مدیرعامل شرکت شدی که دوران دگرگونی دیجیتال بود. بگو که مهارت های لازم را چطور شناسایی کردی؟ الان چطور مهارت هایت را شناسایی می کنی و چه رویکردی در رابطه با استخدام و بازآموزی مهارت ها داری؟

سخت ترین قسمتش این است: نحوه انجام کار ها را تغییر دهیم و سپس ببینیم کدام مهارت ها باید تغییر نمایند. قطعا به مهارت های سخت (فنی) متفاوت، احتیاج پیدا می کنی. در آن دوران هم، ما با چند ترند روبرو بودیم که همزمان در جریان بودند و یکدیگر را تقویت می کردند، مثل رایانش ابری و هوش مصنوعی و شبکه های اجتماعی؛ بنابراین ما هم باید یکسری مهارت های سخت یاد می گرفتیم و در خصوص این مساله، مطلعی سازی می کردیم. آدینه اول هر ماه هم کلاس هایی داشتیم که اجباری بودند و خودم هم یکی از مدرسان بودم. هدفم این نبود که معلم خوبی باشم بلکه باید به همه و حتی خودم گوشزد می کردم که همه باید این چیز ها را یاد بگیریم.

علاوه بر آموزش یکسری مهارت، باید نحوه متفاوت کار کردن را هم به همه نیرو ها آموزش می دادیم، مثلا تفکر طراحی را. باید یاد می گرفتند چطور محصولی طراحی نمایند که ساده و کاربرپسند باشد. این دیگر فقط محدود به آن مهارت نیست بلکه متفاوت کار کردن است؛ و سپس باید فکر می کردیم که چطور تشویقشان کنیم؟ بعد به آن ها یاد می دادیم که مهارت های فعلیشان را بشناسند و مسیر مناسب برای فراگیری مهارت های تازه را پیدا نمایند. مسیری که پر از یادگیری های تجربی است. سپس به افراد پاداش و ارتقا می دادیم. در مرحله بعد، سیستم های پاسخگویی سازمان، مهارت ها را تغییر و داده ها را در اختیار افراد قرار می دادند تا از آن به بعد، خودشان مدیریتش نمایند.

بیا درباره استخدام مهارت محور صحبت کنیم. چه فرقی با روش های سنتی دارد؟ چرا فکر می کنی از آن ها بهتر است؟

پس از مشاهده تجربه مادرم و سپس، تجربه پیروزیت آمیز استخدام افراد فاقد مدرک دانشگاهی، به این نتیجه رسیدم که کنجکاوی و اشتیاق به یادگیری، بسیار حائز اهمیت است. فهمیدم که اگر تمرکزم را از مدرک بردارم، اتفاقا طیف متنوع تری از افراد، از جمله اقلیت ها را جذب خواهم کرد.

تمام اتفاقات آن دوران به هم متصل شدند و با خودم گفتم: مگر چند نفر در این جهان مدرک دانشگاهی دارند؟ از سوی دیگر، چند تا شغل باید استارت زده شوند؟ حتی در کشور های پیشرفته، 65 درصد مردم مدرک دانشگاهی ندارند. به تجربه خودم هم که نگاه می کنم، آیا برای آغاز همه شغل هایم به پی اچ دی یا مدرک دانشگاهی احتیاج داشتم؟

بنابراین سعی کردیم کاری کنیم که احتیاج به مدرک دانشگاهی برای استخدام کاهش یابد. منظورم این نیست که پس از استخدام و در ادامه مسیر به مدرک احتیاج پیدا نخواهی کرد. ممکن است احتیاج گردد. اما به مرور فهمیدم که احتیاج به مدرک، یک مانع نادرست برای بسیاری از افراد با استعداد است که اجازه نمی دهد به نیرو های کار بپیوندند.

به سرعت تغییرات اشاره کردی. اگر 20 سال پیش مدرک پی اچ دی می گرفتی، آنچه آن موقع یاد گرفتی ممکن است امروز به کار نیاید.

قصدم جسارت به مدارک دانشگاهی نیست، اما درست است. ممکن است به کار نیاید یا با خودت بگویی الان با این مدرک چه کاری می توانم انجام دهم؟ به خصوص در حوزه تکنولوژی که مهارت هایش هر سه تا پنج سال تغییر می نمایند. من ابتدا نام این روش استخدام را مهارت محور نگذاشتم بلکه فقط می خواستم با تبعیضی که در سازمان وجود داشت مبارزه کنم. ابتدا همه از ما می پرسیدند که آیا با این کار، سطح نیرو های کار را پایین نمی آورید؟ تحقیقاتمان نشان داد که نه. اتفاقا افراد بدون مدرک، پس از استخدام، بیشتر از بقیه مشتاق یادگیری بودند و آموزش بیشتری می دیدند. حتی برخی هایشان مدرک چهار ساله گرفتند، اما مسیرشان فرق داشت.

سپس از آی بی ام فراتر رفتیم. تصمیم داشتم این ایده را جهانی کنم. یک بار یک نفر به من گفت شما به دانشگاه رفتن اعتقاد ندارید من معاون هیات مدیره یک دانشگاه هستم. به او گفتم اصلا منظورم این نیست. هدف این است که نقطه آغاز تو، مشخص نماینده نقطه خاتمهت نباشد. حالا معتقدم که استخدام مهارت محور، نه تنها راهی برای دسترسی به طیف گسترده تر و متنوع تری از افراد است بلکه دریچه ایست به روی افرادی که تا به امروز از فرصت های شغلی محروم بودند، مثل اقلیت ها و افرادی که دانشگاه نرفته اند. این روش یاری می نماید به فرصت ها دسترسی پیدا نمایند. به این ترتیب، جامعه سالم تر خواهد شد. فرصت مالی، برترین ابزار برای ایجاد برابریست.

این روش در عمل به چه شکل است؟ آیا سیستم های مدیریت استعداد ها باید از اساس، دگرگون شوند و مدیران منابع انسانی و استخدام باید آموزش های کاملا متفاوت ببینند؟

روش مهارت محور یک استراتژی استعدادیابی است نه یک برنامه. تجربه به من نشان داده که بدون حمایت از بالا، محقق نخواهد شد، چون این مساله کاملا فرهنگی است. باید تاکید بیش از حد بر مدرک را از بین ببریم. طبق تحقیقات من، نیمی از مشاغلی که پیش شرطشان، داشتن مدرک است، احتیاجی به مدرک ندارند.

لزوم ارائه مدرک، دهه ها پیش رواج یافت. به دلایل مختلف. مدرک، یک فیلتر آسان برای غربال رزومه ها بود. حالا باید استراتژی استعداد ها را تغییر دهیم. ساختن افراد به جای خریدن آنها. باید آگهی های استخدام را تغییر دهیم تا منعکس نماینده مهارت ها باشند. باید مدیران را آموزش دهیم. به آن ها یاد دهیم که روش استخدام خود را تغییر دهند.

سوالات متفاوت بپرسند. باید روش ارزیابی شغلی خود را تغییر دهیم و نسبت به سوگیری های پنهان و ضمنی ای که به مرور زمان ایجاد شده اند مطلع باشیم و آن ها را حذف کنیم. به علاوه، باید افراد زیادی را بر این اساس استخدام کنیم. اگر فقط سه چهار نفر را با این روش جذب کنیم، چیزی تغییر نخواهد کرد، بلکه همان چند نفر هم نابود خواهند شد. این روش باید در خصوص گروه زیادی از افراد، اعمال گردد تا تاثیر فرهنگی خودش را بگذارد.

در حال حاضر، موثرترین روش های ارزیابی مهارت های افراد چیستند؟ به خصوص مهارت های نرم.

روش ها تازه نیستند فقط رواج نداشته اند. در پی مهارت حل مشکل و اشتیاق به یادگیری باشید. اگر کارجو در دو این زمینه یا یکی از این دو، مهارت داشته باشد، کارمند فوق العاده ای از آب در خواهد آمد. این روش، بیشتر کیفی است، اما می توانید از او تست هم بگیرید تا مهارتش را در این دو حوزه بسنجید. موضوع فقط استخدام نیست. باید کل نیروها، اعم از فعلی و آینده، دگرگون شوند. چون همان طور که شما گفتید، مهارت ها دائما در حال تغییرند. پس باید فرهنگ بازآموزی مهارت ها در سازمان نهادینه گردد.

پس موضوع، صرفا مهارت های فنی، مثل زبان برنامه نویسی نیست. موضوع، کنجکاوی و حل مساله هم هست.

بله. مهارت هایی مثل کار تیمی. رویکرد مهارت محور باید در حوزه مسیر حرفه ای و ارتقا نیز اعمال گردد. مثلا در بانک آو آمریکا، تعداد ارتقاها، یعنی استخدام از میان نیرو های داخلی، سابقا 30 درصد بود، اما حالا پس از اعمال رویکرد مهارت محور، به 50 درصد رسیده. بسیاری از شرکت ها می گویند ما وقتی می خواهیم برای مشاغل سطوح پایین و جنرال، نیرو های متنوع استخدام کنیم، گزینه های بسیاری داریم. مشکل ما ارتقای این افراد و سوق دادن آن ها به سایر تخصص هاست. من معتقدم که رویکرد مهارت محور این مشکل را حل می نماید.

ممکن است اعمال تمام این تغییرات، باعث گردد رشد عایدی، موقتا متوقف گردد و این به مذاق سرمایه گذاران شرکت خوش نیاید. برای شرکت هایی که می خواهند این رویکرد را پیش بگیرند چه توصیه ای دارید؟ چطور افراد ذی نفع را توجیه کنیم که این روش، بستر پیروزیت شرکت در بلندمدت را فراهم می نماید، حتی اگر در کوتاه مدت، مسائلی ایجاد کند؟

من به افرادم گفتم که برای بلندمدت، کار درست را انجام دهید. باید یک هیات مدیره داشته باشی که از تو حمایت نمایند. می دانم که بسیاری از کار هایی که کردم تا زمانی که در شرکت تصدی داشتم به ثمر نرسیدند. خودم نسبت به این مساله مطلع بودم. اما ایمان داشتم که باید انجامشان دهم. جانشینانم هم همان مسیر را ادامه دادند. وقتی مدیر شرکتی هستی که بیش از صد سال قدمت دارد، این را یاد می گیری. متوجه می شوی که مسوولیتت، فراتر از خودت، سازمان و دوران تصدی ات است؛ و ممکن است کارهایت، مدت ها بعد از رفتن تو ثمر دهند. من بنیادش را گذاشتم و پس از رفتن من، آن ها تغییرات را ادامه دادند.

تنها راه برای آنکه یک شرکت صد ساله شوی، این است که دائما تنش میان افراد ذی نفع را بالانس کنی. سهامداران، جامعه، کارکنان. ماجرای تبعیض نژادی باعث شد همه ما به فکر فرو برویم. همه می گفتند برای برابری نژادی چه باید کرد؟ به نظرم باید همان کاری را انجام دهیم که شرکت ها در انجامش مهارت دارند: آدم ها را استخدام کنیم و فرصت های مالی ایجاد کنیم. چطور؟ با رویکرد مهارت محور.

قدرت خوب یعنی چطور کار های معنادار انجام دهیم. برای انجام کار های سخت، به قدرت احتیاج داریم. بسیاری از مردم تصور می نمایند قدرت یک مفهوم منفی است. اما می گردد کار هایی مثل حل مسائل را با قدرت خوب انجام داد. مثلا وقتی شاهد تنش هستی، میانجی طرفین شوی و اختلاف را برطرف کنی. به جای ایجاد دودستگی میان مردم، آن ها را با یک هدف، متحد کنی. کاری کن که به تو احترام بگذارند نه اینکه بترسند.

پیشرفت را جشن بگیر، نه بی عیب و نقص بودن را. چون کمال گرایی، دوقطبی ایجاد می نماید: تو یا با منی یا علیه منی. این طوری، هیچ پیشرفتی حاصل نمی گردد و سیستم آموزش مختل می گردد. دوست دارم در خاتمه یادآور شوم که همه مردم در جنبه های مختلف زندگی، دارای این نوع قدرت هستند. در هر سنی ممکن است با مشکل روبرو شوید. کم نیاورید. ممکن است نتیجه تلاشتان را نبینید، اما قطعا پیشرفت خواهید داشت.

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: HBR